Créer un surplus d'intelligence collective
Le contexte économique, politique, environnemental est volatil, incertain, complexe et ambigu.
Les entreprises, en particulier les PME, ont souvent du mal à attirer de jeunes talents.
De nombreux indices questionnent l'entreprise : la digitalisation dont nous avons parlé dans des publications précédentes, l'intelligence artificielle générative qui bouleverse les habitudes. Dans cet espace troublé, l'habileté de l'équipe de direction à piloter l'entreprise est déterminante.
Posons nous la question de ce qui rend un comité de direction performant quelque soit les données de son environnement.
Deux enjeux, à minima, sont essentiels : le rapport au temps et la capacité à collaborer.
Premier enjeu: le rapport au temps. Pour piloter efficacement il faut allouer du temps à la réflexion stratégique.
Quels objectifs stratégiques l'équipe de direction s'est fixée cette année?
Ces objectifs atteints porteront des fruits, créeront de la valeur ajoutée, au delà des douze prochains mois, période ordinairement liée à l'opérationnel.
D'après un sondage BPI France du début de cette année, près des trois quart des dirigeants de PME aimeraient consacrer plus de temps à la réflexion stratégique. Que faut-il revoir, modifier, ritualiser pour que cette équipe de direction consacre à minima dix pour cent de son temps, régulièrement, aux questions stratégiques?
Pour le cerveau de l'homme, ce sentiment de ne pas faire suffisamment s'explique par la mémoire du travail qui est l'espace mental (limité même pour un dirigeant) qui permet de traiter consciemment l'information. Les dirigeants sont traversés par de multiples sources d'information, sont régulièrement en surcharge mentale; dans la capacité limitée de libérer des ressources pour réfléchir à la stratégie.
Le pouvoir provoque, d'autre part, une augmentation du sentiment d'autosuffisance créant l'illusion que le travail sera mieux fait par soi-même. Certains dirigeants ont du mal à s'éloigner de l'opérationnel, à sortir de leur zone de confort, pour libérer ce temps nécessaire à la réflexion stratégique.
Deuxième enjeu: La possibilité de bien collaborer au sein du comité de direction
- Premier levier : Améliorer la collaboration : enrichir son capital social c'est à dire les liens pour obtenir de l'aide ou de la validation de ses pairs. Pour développer ce capital, mieux se connaître est un premier atout ; partager des moments informels avec les autres membres du comité est un deuxième atout. Mais, passer du temps ensemble sans parler "business" est très ou trop souvent négligé - c'est une erreur !
- deuxième levier : Cultiver un climat de sécurité psychologique dans l'équipe de direction. Pour que l'intelligence collective émerge, il est essentiel que les opinions divergentes s'expriment ; ne soient pas moquées. Créer un cadre dans lequel les idées contraires sont reconnues, écoutées sans jugement péremptoire, discutées.
Pour que les dirigeants puissent construire une stratégie efficace, adaptative, réaliste, originale, difficilement copiable et la mettre en oeuvre avec force et sérénité, ils doivent questionner leur pratique de gestion du temps individuel et collectif ; repenser leurs relations formelles et informelles. Créer un espace de confiance, d'entraide et de libre circulation des opinions et autres avis. Sans cet espace, les urgences de chacun prendront souvent le dessus sur l'innovation, limitant la capacité d'adaptation à ce monde volatil, incertain, complexe et ambigu.
Comment cela se passe au sein de votre comité de direction?
Nos consultants sont à votre écoute. N'hésitez pas à les solliciter pour un premier rendez-vous.
Osez faire autrement avec notre cabinet; trouvez ce surplus d'intelligence collective pour trouver la bonne voie de passage.
Référence : Travaux de Marie Lacroix et Gaëtan de Lavilléon, docteurs en neurosciences et cofondateurs de CogX
