Beaucoup d'entreprises, depuis le développement de la mondialisation ont centré leur compétitivité sur la fluidité des échanges. C'est aujourd'hui un facteur de fragilité.

En effet, l'ouverture mondiale des marchés n'était pas un acquis structurel, tout au plus quelques fenêtres qui, soudain, se referment sur nombre de marchés. Les tensions géopolitiques, les crises sanitaires, les grondements énergétiques, le dérèglement climatique ont soumis les entreprises à une forte pression qui dure, les poussant à repenser fondamentalement les stratégies et les opérations. Plus ennuyeux, certaines entreprises ont confondu relative stabilité conjoncturelle et performance durable.

Dans notre pays les dépendances aux semi-conducteurs, à certains matières premières, à nombre de composants industriels comme ceux nécessaires aux batteries des wattures, augmentées de contraintes réglementaires et fiscales ont mis en évidence les profondes fragilités que la croissance un temps avait camouflé.

Ces perturbations ne sont pas exceptionnelles. Elles constituent un cadre "normal" d'un monde Volatil, Incertain, Complexe et Ambigüe (VICA), devenu depuis trois ou quatre ans Fragile, Anxiogène, Non linéaire et Incompréhensible (FANI). Si nous admettons qu'un tel environnement va perdurer, ce qu'aucun observateur ne conteste, la question centrale que doit se poser tout comité de direction n'est plus de savoir quand le prochain empêchement va se produire, mais comment s'y préparer.

L'agilité dans un tel chaos change de statut. C'était, jusqu'à la dernière pandémie, un avantage compétitif, c'est aujourd'hui une question de survie. Il faut raccourcir les cycles de décision pour réagir vite aux mutations et autres retournements des marchés. Un gap important va voir le jour entre les entreprises à réaction rapide et celles qui auront besoin d'un temps qui risquera à tout moment de les mettre hors-jeu.

L'intelligence artificielle n'est pas une réponse parmi d'autres. Elle doit devenir un outil central de cette nouvelle agilité. L'IA doit transformer en profondeur les processus, les chaînes de valeur et les modèles économiques par l'amplitude et la rapidité des changements qu'elle induit.

La difficulté pour les dirigeants est d'identifier concrètement et rapidement les zones où l'IA va créer de la valeur pour les clients, pour l'entreprise et pour les collaborateurs de celle-ci. Ils doivent consacrer du temps à la fois pour son déploiement et pour l'appropriation par les équipes. Les dirigeants doivent maintenir un contrôle suffisant et nécessaire pour que la confiance demeure, que la sécurité soit solide pour entraîner la machine à aller plus vite, sans se perdre. Ce sont des questions d'exécution et de gouvernance, pas seulement technologiques.

Les cabinets comme le nôtre sont là pour vous aider. Nous sommes au chevet des PME pour les accompagner, s'appuyer sur cette IA afin d'identifier les priorités stratégiques réelles. Ne pas se réjouir des utilisations les plus visibles, les plus médiatiques qui sont, certes, intéressantes mais pas ou peu stratégiques. Il faut dépasser la vision technique pour adopter une transformation de toute la chaîne organisationnelle. Une intégration réussie repose sur une vision claire des résultats attendus, des cycles courts pour apprendre vite, pour abandonner aussi, vite, ce qui est, ou en train, de devenir obsolète. La gouvernance doit viser la sécurité des données et l'acceptabilité par les équipes ; un vrai changement qu'il faut piloter au plus juste, au plus près. La complexité est réelle, difficile mais pas impossible. Il est temps de construire une organisation capable d'absorber l'instabilité sans être paralysé. Il n'est plus temps d'attendre que les conditions deviennent favorables. Il faut agir vite dans cet espace FANI, ce qui passe par une revisite agile des bases stratégiques concrètes de l'entreprise.

Bonne lecture

Rendez-vous sur notre site pour convenir d'un premier entretien gratuit de 30 mn  avec l'un de nos experts.

Bonne préparation de la rentrée

bien cordialement

Patrice DALAIGRE

MS CONSEIL comprendre mieux pour agir juste

cet article s'inspire d'un "papier" récemment publié par Karsten Höppner DG délégué du cabinet de conseil Wavestone.